Cómo gestionar nuestro estrés con neuroliderazgo

Como ya hemos dicho en otros posts, el término Neuroliderazgo, fue acuñado por David Rock en 2006 en su libro “Quiet Leadership”. El objetivo principal es ser más efectivos al liderar a los demás y también en la gestión de nuestras emociones y pensamientos al saber más sobre la neurociencia basada en el liderazgo. El conocimiento sobre el cerebro, el gran enigma de la ciencia nos abre puertas para vivir más plenos y lidiar mejor con los cambios y la incertidumbre.

Recuerdo el relato de una cliente que me comentaba que cada vez que le explicaba con paciencia a un compañero cómo usar un software o le señalaba algo que hacía mal, su compañero se sentía intimidado y se mostraba distante con ella. En lugar de agradecer la colaboración, se sentía amenazado ante el saber y profesionalidad de su compañera. Esto es algo frecuente que vemos en las empresas como en la vida misma. La inseguridad y el miedo al otro aflora tanto en las organizaciones como en la vida de pareja o familiar. Por eso, suelo hacer analogías con el mundo de la empresa y la vida misma.

Al desarrollar una ciencia para el liderazgo, que tenga en cuenta la fisiología de la mente y el cerebro, los líderes puedan mejorar sobre sí mismos y al mismo tiempo motivar con mayor facilidad. Para ello, debes saber que ante un estímulo, tu cerebro se va a mover en dos ejes, el de sentirse cómodo y encontrar placer o se siente amenazado y con ganas de huir, como le pasaba al compañero de mi cliente. Con el apoyo del Neuroliderazgo, puedes transformar las llamadas habilidades blandas en habilidades fuertes y claves para la vida misma. Porque el énfasis del neuroliderazgo son las personas y sus relaciones y no tanto la gestión y los temas administrativos.

El campo del neuroliderazgo explora la base neuronal de las prácticas de liderazgo y gestión, y recopila hallazgos de una variedad de fuentes diferentes, como la neurociencia social cognitiva y afectiva, la neurociencia cognitiva, la psicología social y otros dominios dentro de la neurociencia.

Las áreas de trabajo del Neuroliderazgo son:

-La toma de decisiones y resolución de problemas.

-La Regulación emocional

-Colaborar con otros e influir en ellos.

-Facilitar el cambio.

Cada una de estas áreas puede integrar una perspectiva de neurociencia con modelos existentes que nos pueden ayudar a abordar problemas comunes. Por ejemplo, ayudar a gerentes no sólo a controlar las tareas sino a motivar para fomentar la cultura emprendedora en el equipo y el fomento de la confianza. Este podría ser un ideal del neuroliderazgo porque al conocerlo, el líder se vuelve más atento, enfocado, abierto, flexible a colaborar con otros y atreverse al cambio.

Desde una perspectiva de neuroliderazgo, sabemos que uno de los principios organizativos del cerebro es maximizar la recompensa y disminuir la amenaza, por lo que buscamos placer y sentimos miedo, rechazo, ira hacia todo que implica una amenaza. De ahí vienen las conductas de huida, de bloqueo o de miedo ante una situación que nos alarma.

Con la creación del modelo SCARF, David Rock encontró un abordaje para indagar bien en la amenaza y en la recompensa.

El modelo SCARF fue desarrollado en 2008 por David Rock en su artículo SCARF: A Brain-Based Model for Collaborating With and Influencing Others. SCARF representa los 5 dominios clave que influyen en nuestro comportamiento en situaciones sociales. Estos son:

1.Status: nuestra importancia relativa para los demás.

2. Certeza: nuestra capacidad para predecir el futuro.

3. Autonomía: nuestro sentido de control sobre los eventos.

4. Relaciones: qué tan seguros nos sentimos con los demás.

5. Justicia-Equidad: qué tan justos percibimos que son los intercambios entre las personas.

El modelo se basa en la investigación de la neurociencia que implica que estos cinco dominios sociales activan las mismas respuestas de amenaza y recompensa en nuestro cerebro, de las que dependemos para la supervivencia física. Esta reacción primitiva ayuda a explicar las reacciones emocionales que podemos tener ante situaciones sociales y por qué a menudo es difícil controlarlas.

Muchas veces, dependiendo del tipo de líder que seas, vas a visualizar la gestión del cambio de forma diferente. Pensemos en el momento de la pandemia del Covid-19, la reacción de las empresas fue clave. Porque las empresas que mostraron adaptación al cambio, pudieron solventar mejor la pausa o la reducción de la actividad durante la Corona Crisis. Mientras crecían los casos y las empresas instauraron el home office, hubo que hacer la transformación digital, tan postergada en tiempos anteriores. Ahí vimos diferentes reacciones en los líderes. Algunos, por su posición en la organización, experimentaron altos niveles de estrés(debido a la incertidumbre y la falta de autonomía sobre los resultados) y puede que su lucha haya sido mantener el compromiso en su equipo. Otros líderes reaccionaron, dando importancia a las relaciones con su equipo, buscaron informar de cualquier noticia a medida que ocurría (reduciendo la incertidumbre), se mantuvieron conectados con el panorama general, involucrándolos en la toma de decisiones siempre que sea posible (aumentando la autonomía) para asegurar un proceso justo. Este estilo de liderazgo cuidó de alguna manera el reconocimiento y la certeza de los trabajadores.

Equipos comprometidos

El tema de establecer compromiso en tu equipo es fácil si piensas que los seres humanos fueron diseñados para conectar con otros. Como seres sociales, estamos motivados a cooperar si creamos entornos amigables para el cerebro y de esta manera nuestro equipo prosperará. Esto implica un poco de neurobiología y una comprensión de cómo los neurotransmisores(sustancias químicas que se transmiten a través de las neuronas)y las hormonas(que viajan a través del torrente sanguíneo) que produce nuestro cerebro, afectan nuestro comportamiento.

Al comprender y darle un mejor sentido a tus emociones, ¿estás en mejor lugar para regularlas?

Como seres humanos, somos capaces de hacer algo que los animales no pueden: reflexionar sobre nosotros mismos. Podemos tomar una posición fuera de nuestra mente y comunicarnos internamente para saber qué nos está pasando y hacernos preguntas tales como qué me pasa, qué estoy pensando, cuál es mi intención en esta reunión, qué quiero lograr y así. Sin embargo, nuestro diálogo interno no siempre es tan positivo como el que describimos aquí, porque al razonar estas preguntas estamos usando un procesamiento cognitivo y usamos nuestra corteza pre frontal.

A menudo nuestro sistema límbico salta por nuestros sistemas de pensamiento. La reacción de la amígdala es más rápida que nuestro pre frontal y es así porque busca mantenernos alejados de las amenazas. Nuestras emociones surgen y generan los químicos en el cerebro(generalmente cortisol y adrenalina para huir o pelear). Por ejemplo, una mujer que ha estado años criando a sus hijos, alejada del ámbito laboral hasta que sus hijos crecen y decide volver a trabajar. Puede tener sus primeras entrevistas de trabajo y sentir un nivel de ansiedad alto y no puede responder ni la más simple pregunta. La ansiedad puede provocar una reacción en la amígdala y su cerebro se desvía a una respuesta de lucha o huida. Su diálogo interno puede decir, ‘piensa; sabes esto…’ ¡En blanco! 'Trata de recordar...' Y no sale nada.

En el caso de una respuesta de la amígdala, la ansiedad (o el miedo o la ira o cualquiera de las otras emociones negativas) cierra nuestra capacidad de acceder a ciertas partes del cerebro, las regiones prefrontales, las que se utilizan para la memoria y la imaginación (por lo que en casos de entrevistas de trabajo, en personas que se ponen nerviosas, apenas pueden recordar lo que saben o incluso ni siquiera pueden inventar algo). Se libera cortisol y se disminuye la capacidad de aprendizaje y memoria. En tiempos de estrés sostenido, se sabe que el cortisol causa mucho daño, socavando la capacidad de resiliencia e impactando en la salud mental.

Al comprender cómo nuestras emociones negativas pueden afectar nuestro comportamiento y nuestra salud, nuestra confianza, autoestima y al saber qué sucede cuando se activa la respuesta de la amígdala, estamos en una mejor posición para regular nuestras emociones.

Por eso, en el curso Neuroliderazgo incluimos una serie de técnicas que nos ayudan a moderar el impacto de la negatividad. Este curso lo realizamos con mucho éxito desde 2017 y cada edición cosechamos evaluaciones que nos califican de Excelente. Y ya sea te unas al curso, en este post compartimos contigo la técnica de “Limpiar el espacio”, que implica que identifiquemos los sentimientos a medida que surgen. Nombra la emoción, etiqueta lo que sientes y elige cómo lidiar con la emoción. Al nombrar la emoción, el cortisol se disipa inmediatamente y nos sentimos más tranquilos y presentes. La razón por la que esto sucede es que “nombrar y elegir” requiere el funcionamiento cognitivo del cerebro y la toma de decisiones por lo que la corteza pre frontal entra en acción, nos volvemos más conscientes y la amígdala puede calmarse. Principalmente, cuando somos líderes que aplicamos el Neuroliderazgo, nos apoyamos en la técnica del Mindfulness. La práctica de la atención plena amortigua la respuesta de la amígdala y aumenta nuestra conciencia de nosotros mismos en el momento.

¿Qué podemos hacer si sentimos que estamos bajo mucho estrés y nos cuesta controlar las emociones en el trabajo?

Los consejos no es algo que solemos dar si queremos aplicar la buena psicología o el buen coaching. Somos individuos únicos y lo que funciona en una persona, no tiene porque funcionar en otra. El acto de explorar y descubrir lo que funciona para ti(el aprendizaje autodeterminado) te fortalece y crea vías neuronales que si se usan una y otra vez, pueden crear nuevos hábitos y socavar el viejo cableado(como la habitual respuesta a los estresores). Según David Rock, es muy difícil de deshacerse de viejos hábtos pero crear nuevos hábitos de manera consciente y deliberada puede cambiar la estructura del cerebro(neuroplasticidad) y así tenemos más opciones para elegir.

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